Mary Young istražuje „digitalnu transformaciju“ i kako ona pokreće novi talas evolucije korporativnog radnog prostora.

U zadnjih deset godina, kompanije sve više otvaraju svoje poslove prostore, da bi omogućili više interakcije i saradnje. Ideja kojom se vode je da međusoban kontakt i razmena informacija zaposlenih podstiče inovaciju. Privatne kancelarije i odeljci koje smo viđali u prošlosti su zastareli kao npr. pušački prostori i pisaće mašine.

To je samo početak. Korporativni radni prostor trenutno prolazi kroz svoj sledeći stadijum razvoja. Jasna razlika između onoga što spada unutar, a šta izvan organizacije postaje sve zamagljenija. Kompanije polako rastavljaju neke od spoljnih zidova kako bi dopustile slobodniji protok ljudi, stručnosti i ideja, koji se kreće u oba smera. Formalna struktura unutar organizacija se takođe menja kako bi se omogućilo kompaniji da može da prilagodi svoj poslovni model kako bi uhvatila nove prilike. Fleksibilnost je najvažnija. Sve ove promene ne samo da će ponovno osmisliti dizajn kancelarijskog prostora, već će dubinski redefinisati svrhu radnih prostora.

Sila pokretnica ovoga je „digitalna transformacija“. Možda i najaktuelnija  tema u današnjem biznisu, taj koncept je još uvek delimično nejasan u glavama ljudi. Ipak, digitalna transformacija već ostavlja velik utisak na financijske usluge, profesionalne usluge, tehnologiju i medije, i počinje da ulazi u većinu ostalih industrija.

Šta je digitalna transformacija? Kako ona menja način rada kompanija? I šta ona znači za radni prostor budućnosti?

Šta je digitalna transformacija, a šta nije

Najveća zabluda oko digitalne transformacije jeste mišljenje da je ona vezana isključivo za nove tehnologije, kao što su društvene mreže, područje veštačke inteligencije ili „stvari povezane sa internetom“ – tehnologije koje omogućavaju kompaniji da radi što i do sad, samo brže i efikasnije. Ali tehnologija, sama po sebi, označava samo jedan aspekt; a ono što kompanija napravi sa tom tehnologijom stvarna je upotreba digitalne transformacije.

„Kompanija ranije znana kao Towers Watson, sada Willis Towers Watson, pruža profesionalne usluge na područjima kao što su povlastice zaposlenih, menadžment talenta, nagrađivanje i rizik menadžmenta kapitala. Nedavno, WTW su takođe postali veliki igrači na području automobilskog osiguranja temeljenog na korišćenju. Osiguranje temeljeno na korišćenju (UBI) koristi podatke o vozaču i o njegovom/njenom ponašanju za vreme vožnje kako bi odredila individualnu početnu cenu. Vozač koji radi od kuće i nikada ne vozi brže od zakonskog ograničenja, na primer, mogao bi da dobije drugačiju cenu od nekoga ko se svakog dana susreće s dugim gužvama i često vozi iznad ograničenja.

WTWova DriveAbility platforma koristi lokacijske senzore kako bi u kontinuitetu prikupljala podatke o tome gde, kada i kako vozač koji izabere UBI proizvod vozi. WTW sakuplja podatke od nekoliko osiguravajućih društava, što im omogućava detaljniju analizu. Oni zatim prodaju prikupljene podatke nazad osiguravajućim društvima, koja mogu da kalibriraju cene tako da budu bazirane na dubokom razumevanju finansijskih rizika, umesto da se oslanjaju na poprilično grube kategorije poput starosnim dobima, polu i kreditne sposobnosti.

  1. WTW i tehnološka startup kompanija Cambridge Mobile Telematics (CMT) objavili su novo partnerstvo, kako bi zajedno razvili poboljšanu UBI ponudu. „Ono što je CMT doneo sa sobom je tehnologija koja je bazirana na pametnim telefonima i automobilskim senzorima koji su dovoljno osjetljivi da razlikuju vozača od putnika u automobilu. WTW je u partnerstvo doneo duboke veze sa viševekovnom kompanijom i snažan brend.“ – Mary B. Young, Digital Transformation: What is it and Why Does it matter to Human Capital? The Conference Board (2016), strana 22.

Willis Towers Watson ilustruje uticaj digitalne transformacije na poslovni model neke kompanije. Time što su ušli u partnerstvo sa malom startup firmom, veliki, etablirani Willis Towers Watson dobili su novu sposobnost (praćenje individualnih uzoraka vožnje u pravom vremenu). Kako bi zadovoljili rastuću potražnju potrošača za automobilskim osiguranjem temeljenom na korišćenju, kompanija je stavila naglasak na povezanost (putem mobilne aplikacije, senzora unutar vozila i „stvari povezanih s internetom“) i mnoštvo podataka koji se proizvode na taj način, pa povezala te podatke sa svojom stručnošću u menadžmentu rizika. WTW-u bi predugo trebalo da izgrade prve dve mogućnosti unutar organizacije. Međutim, posežući za spoljašnjim „ekosastavom“, kompanija je stvorila novi proizvod i usluge koje će poslužiti novim korisnicima u novoj industriji.

Reorganizacija kompanija iznutra

Kako bi se mogle takmičiti u digitalnoj ekonomiji, velike, tradicionalne kompanije moraju da posluju potpuno drugačije nego u prošlosti; spretnije, angažovanije sa kupcima, i otvorenije sa dobavljačima i spoljnim talentima, partnerima, mrežama i zajednicama. Kako bi to postigle, one trebaju da imaju drugačiju organizacijsku strukturu.

Zgrada Wainwright u St. Louisu je prikladna metafora za tradicionalno korporativno sedište. Dizajnirao ju je Louis Henry Sullivan 1891., čiji su neboderi i korporativna sedišta odavala poruku moći, istaknutosti i očiglednu poruku da ne idu nigde. „Forma prati funkciju“, dizajnerska maksima koja se pripisuje Sullivanu, je utkana u zgradu Wainwright. Njen oblik prati korporativne svrhe kojima služi; prikupljanje podataka, jasna hijerarhijska podela, diskretni odeljci, kontrola protoka informacija unutar kompanije i dobro-čuvana, spoljna granica.

Iako je ova tradicionalna struktura postala previše jednolična i proširena kroz godine, ona će zasigurno postati jedan od fosila digitalne transformacije. Ona je simbol svih loših stvari.

  • Ona podstiče kutije i nivoe službene organizacijske tablice, dok digitalna transformacija zahteva tečnost; traže se multifunkcionalni timovi koji mogu da se neslužbeno okupe, po potrebi, kako bi se bavili problemima u nastajanju ili teškim, prošlim preprekama, da bi se po završetku svog zadatka razišli
  • Tradicionalna struktura moći (koju simbolišu kancelarijski prostori višeg i nižeg statusa) određuje ko vrši interakciju sa kim, i ko ima pristup kojim informacijama, dok digitalna transformacija zahteva transparentnost (deljenje informacija je vrednije od sakrivanja istih) i demokratizaciju (bilo ko može biti izumitelj; bilo ko može ispitivati izvršne direktore o teškim temama)
  • Pravocrtni dizajn zgrade Wainwright podupire razdaljinu između organizacijskih „vrhova“ i „dna“, pa kulminira sporo, centralizovano donošenje odluka, dok digitalnu transformaciju krase fleksibilnost i brzina. Kako bi to postigli, izvršni direktori moraju da odustanu od dobrog dela svoje moći, dopuštajući multifunkcionalnim timovima da se nadograđuju brzo, da uče na svojim greškama i da donose sopstvene odluke oko toga kako najbolje zadovoljiti potrebe potrošača-

Sedište kompanije ING Group u Amsterdamu može da služi kao primer za drugu, fluidniju strukturu, koju digitalna transformacija zahteva. Dok zadržava neke horizontalne i vertikalne linije, zaigranost ove zgrade naizgled pasivno ismejava grublje crte tradicionalnog sedišta. Ona odaje poruku da su nove ideje i alternativne perspektive dopuštene. Te vrednosti nisu samo kozmetičke. Finansijske usluge su uzurpirane usponom novih finansijsko-tehnoloških startupova. Kako bi se takmičile sa internetskim bankarstvom, etablirane kompanije kao ING moraju brzo da uvode inovacije kako bi uslužile svoje mušterije. Da bi to postigli, ING su prihvatili organizacijski dizajn baziran na multifunkcionalnim timovima i ograncima – struktura posuđena od primarno digitalnih kompanija kao što je Spotify, Google, Zappos i Netflix. Šašavost spoljne strane ING-ovog sedišta je dakle, naznaka odvažnih eksperimenata koji se odvijaju unutra.

Organizacije izgledaju drugačije spolja

Ako digitalna transformacija menja kako kompanije izgledaju iznutra, ona takođe menja spoljnu „ljušturu“. U prošlosti, velike kompanije su postajale uspešnije tako da su izgrađivale unutrašnje resurse (npr. talenat) i mogućnosti (radne procese, intelektualno vlasništvo). Kompanije su se pridržavale ovoga. Koristile su širok raspon mehanizama – sastave sigurnosti, videonadzor, ugovore o tajnosti, patente, razne ugovore, i tako dalje – kako bi sprečile rasipanje informacija izvan okvira kompanije, što bi oslabilo kompaniju. Zaštita spoljnih granica kompanije služila je dodatnoj svrsi; da bi se otežalo autsajderima da uđu duboko u kompaniju, bez specifičnog znanja i dopuštenja.

Starinska, velika korporacija bila je kao jako dobro čuvan trezor, naslagana od poda do stropa zlatnim polugama. Ali u digitalnoj ekonomiji, kompanija koja se oslanja samo na svoje unutrašnje sposobnosti i izvore – njeno zlato – je još jedan fosil u nastajanju. U prošlosti, kaže glavni mislilac Silikonske doline John Hagel, kompanije su gradile takmičarsku prednost kroz zalihu znanja. Ali u digitalnoj ekonomiji, kaže, one to rade gradeći veze sa protocima znanja. Umesto da se štite od autsajdera, dakle, organizacije moraju da ih prihvate. Što su bolje u razmeni talenata, informacija, strateških mogućnosti, kompetetivnih prednosti (veze sa dobavljačima, ugled, mreže mušterija), alata itd., to su bolje u grabljenju novih prilika. U digitalnoj ekonomiji, i koga i šta znate igraju veliku ulogu.

Iz tog razloga su Willis Tower Watson proširili svoje sposobnosti sa tehnološkom mudrošću koju nisu ranije imali, a nisu mogli brzo da je razviju, i postali su igrač na tržištu osiguranja temeljenog na korišćenju. Iz tog razloga je L’Oreal, najveći svetski proizvođač proizvoda za lepotu, izgradio centar za istraživanje u području Zaliva pomoću kojeg će dobiti pristup regionalnom ekosastavu inovacije. Zato je nemačka firma koja se bavi preradom gvožđa, Kloeckner, preselila neke od svojih zaposlenih iz kancelarija na mesta za saradnju, gde mogu razmenjivati ideje sa talentom iz manjih startup kompanija. I iz tog razloga je svetska farmaceutska kompanija osmislila novo ispitivanje koje uključuje dodatan prostor za nasumične inovatore – vodeći se idejom da razmenjivanje ideja unutar, ali i izvan kompanije ljudima mogu sinuti nove ideje i prilike.

Sve ove kompanije su otvorile svoje spoljne granice kako bi omogućile pristup svom ekosastavu. U arhitektonskom žargonu, kreću se od Warwingtonškog modela, u kojem je kompanija odvojena od života u njenoj okolini i susedstvu, prema transparentnijoj strukturi, kao što je poznata staklena kuća Philipa Johnsona. Ustvari, one zapravo probijaju staklo. Digitalna transformacija tera organizacije da budu hibridi staklenih zidova, koji ostaju granice prema spolja, i šatora u dvorištu, privremenih struktura koje dopuštaju protok svetlosti, zraka i ljudi.

Što digitalna transformacija znači za dizajn prostora

U mnogo aspekata, dizajneri mogu pogledati prostore za saradnju poput WeWork-a ili Work Bara, ili primarno digitalnih startupova. Oni mogu da im služe kao modeli uticaja digitalne transformacije na korporativne kancelarijske prostore. Evo nekoliko funkcionalnih zahteva koje će kompanije morati da usvoje:

– Manji broj i bolji protok ljudi: radni prostori će morati da budu prilagođeni izmeni korisnika – zaposlenih, radnika na daljinu, privremenih talenata, pojedinaca ili timova iz partnerskih kompanija, mušterija, dobavljača itd. Granica između „autsajdera“ i „insajdera“ postaje sve manje uočljiva i nalazi se u količini talenta. Zato, radni prostor mora istovremeno da udovolji potrebama posetioca koji su prvi stigli, ali i dugogodišnjim korisnicima.

– Fluidne strukture: timovi za određene projekte formiraće se skladno specifičnim potrebama ili izazovima, pa će se raspršiti nakon obavljanja posla. Funkcije i odeljci više neće biti ni nalik kućnoj atmosferi. Veličina grupa i radnog prostora menjaće se u skladu sa vrstom zadatka ili etapi obavljanja posla. Radni prostor će morati da bude podjednako fleksibilan.

– Povezanost: da bi bile uspešne u digitalnoj ekonomiji, kompanije (kao i pojedinci i države) moraju da budu jako dobro povezane sa tokovima znanja. Radni prostor će morati da neguje povezanost. Prostor mora da osigura tehnologiju, alate i okruženje koje odobrava nesmetanu saradnju i deljenje znanja unutar organizacije, kao i sa mušterijama, dobavljačima, partnerima i ostalim spoljnim saradnicima. Spretne inovacije zahtevaju radni prostor koji može da ih  podstiče; npr. elemente poput prostorija za razmišljanje, raznih studija, online oglašavanja itd.

– Demokratizacija: hijerarhija može biti prepreka inovaciji. Ona centralizuje donošenje odluka i kontroliše ko ima pristup kome i kojim informacijama. Kompanije koje usvoje spretnije metode moraju da smanje (a ne nužno eliminišu) sve razlike temeljene na statusu. Vođe moraju transparentnije da posluju. Dizajn radnog prostora mora da podupire kulturne vrednosti poput demokratizacije i transparentnosti.

Dok je Sullivanova zgrada Wainwright spomenik čvrstote i snage kompanije, spretnost je  glavno načelo digitalne ekonomije  – ne samo za kompanije, već i za dizajn radnog prostora.

https://workdesign.com/2018/04/what-is-digital-transformation-and-what-does-it-mean-for-workplace-design/

Mary Young